最近公司接触了几家科研机构，并为这些机构提供咨询服务。项目过程中，对于科研机构的组织设计颇有感触，就手写此短文，作为同行间的交流。

这些科研机构，主要是国有的科学机构或者是国资系统的研究机构，这些机构，源于上个世纪五六十年代前苏联援建或者是后来基于这类机构衍生出来的研究机构，组织基本上是专业化的分工协作，以专业的研究室或者研究所作为主要的生产单位（延续的称呼），计划类部室作为协调组织单位，财务人事行政作为后勤保障单位。

计划经济时代，这样的组织无可厚非，大计划下的大范围资源调配，可以有效地利用多专业的优势，打赢大项目的攻坚战。

随着市场经济的发展，专业部室需要主动出击，自定目标、获取项目，进而给部室员工带来比较好的经济效益，兼顾不同级别的社会效益，科研机构被迫放权，以专业部室为核心的内部市场框架随即建立。

这种机制的错位给组织带来了巨大的问题。

1、专业化的组织与现代跨专业项目研究的矛盾。科研机构的收入来源源于各类别的研究经费，国内越来越多的研究机构需要更广泛的跨专业、跨行业的知识与研究能力，但处于一个专业越来越细分的组织结构中，获取大的项目、执行大的项目，需要专业合力、行业合力，但实际情况是个别专业挂帅，计划职能的协调作用弱化，获取的项目小、零、碎，无法进行跨越式的研究，创新能力逐步弱化。

2、大项目的长远目标与短期利益的矛盾。以专业部室为核心的利益诉求，会聚焦于短期利益的获取，立足于专业可控的范畴，更专注于项目易得、项目易做、项目经费易控的状况，对于大项目兴趣缺乏，因大项目更不可控，机会成本更高。客观上对于长远有利但管控粗放的大项目非常不利。

3、社会价值与项目经济效益的矛盾。俗话说“屁股决定脑袋”，对于研究院所同样如此。社会大环境客观上使科研人员个体无形中把经济效益放在第一位，这也是科研院所前三十年困难求生依赖的发展路径，高级别项目时间长、可控性差、经济效益不明确，被研究人员所规避，进而造成这类项目落地性差，成功率低。

4、支持职能收益大于生产职能的矛盾。对于研究部室而言，攻坚克难需要一步一个脚印，但对于支持性部室而言，就好似取经路上的妖怪，过路的唐僧，必须要吃一口，雁过必须拔毛，否则没有经济效益。就某些机构而言，大雁未必肥，但每只必拔则未必不能集腋成裘，大赚特赚。造成的结果是有资源的部室自力更生，重复建设，没有经验的部室，忍气吞声，怨声载道，部室之间以邻为壑，极大降低了协作的效果。

5、保障性职能一直弱化的问题。后勤保障性职能作为研究机构的第三世界，本来以服务为主，随着时代的变化，需要更加专业化、职业化，本身作为决策机构的核心职能，还延续过往的组织形态，提高了要求但没有提高组织性，造成决策核心事必躬亲，模糊了工作重点，成为目前研究机构名义上重视、实际上轻视但利益上没有损失的状态。

华博咨询对超过十家的科研机构进行了细致的研究和分析，我们认为科研机构的组织优化是科研机构改革的重点，参考华为的科研组织结构，我们认为强化科研与管理两条线，是目前科研机构组织优化的重点。

管理条线的优化，在于资源有效协调、能力的有效发展与员工的有效激励。科研条线的优化，在于项目的规划、项目的推动与知识管理。

就组织而言，我们建议强化科学技术委员会作为科研条线的总体功能，建立三层机制，从基础研究、预研、立项到矩阵式的项目管理，把企业文化与职业发展作为科研条线的主要关注点，周期性地评估专业权重，建立结合市场的内部价值标准，例如预研的价值如何评价、基础或平台研究的价值如何评价等，前期进行赋值以描述科研工作的价值。进而辅以职业发展通道的优化，进一步激发科研人员的工作热情。

组织的管理条线，我们建议采用大中心制，一方面弱化部门墙，一方面建立技术支持平台与保障平台，提高职能部门的专业化职责要求，逐步建立并强化项目管理机制，将项目管理作为管理与研发的结合点，推动整体研发组织的协作性。

项目管理作为现代研发的关注点，我认为需要视研发组织的发展阶段确定，一般而言存在三个阶段，一是专业部室的专业带头人负责项目阶段；二是专业部室负责人负责项目阶段；三是专业的项目经理负责项目阶段。不同阶段对于组织的要求差别巨大，需要进行相对应的组织优化与调整。

所以，我们认为没有最优的研发组织，只有期待的研发组织结构。

作者：岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。