本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《人力资源规划在实务中的落地与应用》。

干部的时候一般什么是需要老大投入精力，而且 Hr以什么猎头为主，培训时候是叫做一人一策，一人一个培养计划，激励的时候注重长期激励，因为这些人的话他们看的是长期的叫什么？长期的价值。代谢的话，凡是对于不能胜任的进行淘汰，但是尽量避免这些人流失。这些人离开公司大部分情况不是因为收益，大部分钱他们因为级别高他看得远，大部分情况下他还都什么叫做文化不一致，或大家伙的个性不能够融合才会离开公司对吧？

中层干部的话，其实我们就是要招聘要量大，适当情况下可以什么呀是我们招聘的1.3倍1.5倍，这涉及到比方你入职以后能度过试用期的比例有多大，这个动作咱也得算。

做完以后你发现其实我们真正招聘的数量远远比我们规划数要大，因为他在叫入职期间3个月或者6个月没事没事情他就离开了是吧？

培训的时候我们向群体进行培训，一般公司就是有什么飞行计划，许应计划用这种方式，然后这些群体的话，我们叫做公司投入大量的资金，大量的，资源重点培养，激励这些人的话，一般是中长期这种激励模式，年终奖加上长期激励合在一起这么一种激励模式，那么它的最核心的收益是要什么？要使他的收入向绩效去倾斜。

但是对于中层干部来说，公司一般情况下要形成一个什么？形成一个叫做大致的淘汰比例，大的淘汰比例。首先大家不要离职，但同时公司要主动淘汰一个比例，一般的情况下，比方说500人左右的公司有30来个中层干部， 30~50个中层干部这个情况下，每年有5%的淘汰，我认为是非常健康。

好，那么到了中低层这个层级了，不管是管理干部也好，还是技术专家也好，是吧到这个层级了，这个层级的话核心的问题是什么问题，它叫做兵头将尾，基本上要保持稳定，还是有一定的叫什么淘汰率是吧？

如果保持稳定，我们签这合同就是要长一点，如果不需要的话可以签短期合同。

培训在这儿的话，就希望把这些培养一专多能，符合岗位要求，然后一专多能就够了。激励这些人的话主要就是你发工资和奖金，因为他没有长远计划，对公司认同可能会比较弱，最后代谢的话一定保持一定比例做淘汰。其实说白了就是什么意思，就是基本上你要有10%的淘汰率，对这个群体来说激励性会比较好。

对其他的一些员工第四类第五类的话一般都是外部的招聘合同工这些东西，这些的话我们叫适岗性的培训，达到要求我留给你一定的叫从不熟到熟的阶段，高职阶段的话达不到要求就走，达到要求就留是吧？

我们是跟劳务公司进行叫交往，激励的话我合同要求的合同提出来，我们做到另外多给一点点产生一个基本的激励。

最后的话高峰过后，我最后我这个人员我就马上减少，这样使我的公司特别平稳。

那么是因为前期你把人员做了分类，你后面用招聘、培训、薪酬、绩效这些东西，你可以做整个人员的这这么做这么一个考量，这是一个大致的叫做这种人员分类的方法，那么这样的话我们再来看你们大家脑子里面特别熟的那个片子是吧？这张图表右上方这个片子是吧？

咱们所谓的继任干部计划，继任干部计划，大部分公司这个事是怎么做的，他们把叫做中层干部下面这些干部进行一个挑选，挑选完了以后给这些干部做培训完了以后，他们假装为了上面那层干部做培养使用的。

第一干部培养多长，时间，其实大家伙就上几个课的事儿，这个就是非常的草率，我认为第二个这个时间和上面能够空缺的职位有什么关系不清楚。第三个培训到多长时间，他才能达到一定质量质量是能到新的岗位去，他能够胜任新的岗位。不清楚，基于这三个问题都不清楚的时候了，其实培养完全是赶时髦或者什么，或者我不能没有是这么一个想法。

我觉得这种想法还是比较初级的，如果你是个什么培训主管，你是个什么培训人力资源经理比较中层次，这样的干部没毛病，这事你能想到这已经就不错了是吧？

但其实往专业专业化的路上其实会很长远。

你再看左下角这个这是一个示意图，假设我要想把右上角图画出来，我其实可以用左下这张图表达，大家看序号姓名、所在部门拟接任岗位，比如说一个岗，他跟他最对口在哪是吧？潜力值大家注意，你看右上边潜力评价，业绩值就绩效评价，然后叫做后面你也可以加上一个叫做能力值，能力评价是吧？

我在这有个叫状态值，状态值什么意思？指就是它跟公司化的一致性，工作一致性或者叫做公司是不是一条心，再就是叫做接班速率，什么意思？是不是很快达到岗位的要求了，就叫做达到率你就可以多大。

最后你看它这个叫什么叫可以提升，现在它已经搞定了，立完可以提了，需要培训还有培养的过程。

观察考虑这个人虽然是我们接班人计划里面的人，让他还需要考虑用这张表的话，就把整个所有的人拉在一起，咱们工作用表，但真的跟老板讨论问题的时候，其实你用右上边这个图去讨论问题，老板可能更感兴趣。

我在企业工作的时候，曾经我们就用这种方式就把人的照片贴在白板上，大家伙在下面画，把不同人换来换去是吧？其实真的考量就是能力、绩效、潜能、能力、绩效，然后还是叫做跟公司是不是一条心。潜能评价其实当时我们做的时候其实很简单，就是大家的看法，但事实上现在完全可以通过一些个叫固有的指标，咱们或者叫做心理学的测量也好，还说是一些叫做360的测量也好和评价潜能，或者一些胜任能力评价也好，也可以评价潜能。

那么能力评价的话最是绩效评价的话是最简单的打出入分了，尽管有时候我们绩效评价的时候没那么可观，但是它也是可靠的依靠的可依靠数据，在能力评价能力评价呢一般情况下怎么办？都是什么老板打分，360度老板打分，然后360测评是吧啊，然后对能力的做生理模型的评价，当这些评价完了以后的话，你就会形成一个到底可以什么时候接班这么一个基本这么一个概念，可以形成一个概念，大家注意这个东西你也是考你是完全考虑了以后我的空缺的上面的职位，然后我现在呢叫成长速度，然后我再选取多少人进入我这个叫做梯队里头。

岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。