本文整理自华博咨询高级测评顾问陈书引老师主讲的华博咨询线上课程《胜任力评估在人才盘点中的作用》

首先我们要看一下企业为什么要做人才盘点，我们刚才强调了一下人才是一种资源，那么通过盘点，我们可以在这6个方面会有所去收获。首先我们知道就是说我们盘点了以后就可以了解人力资源的现状，我们企业在不同的层级上，在不同的岗位职能上，人力资源的现状是什么样子？就是员工的胜任力表现，员工的这种潜在的偏好，他的内心的这种驱动力现状如何，这是我们盘点的第一个目的，就是了解人力资源的现状。

那么第二个目的就是要对标战略的要求。我们知道企业的发展现在越来越取决于就是说你的战略的一种思考，或者说你对战略的一种把控一种能力。那么很多种情况下，我们战略要求的人力资源的一种能力或者要求的我们组织的胜任力，它和生命的现状是有差距的。

在这种情况下，我们通过人才的盘点了解差距所在，就可以更好的去找到培训的重点，或者说我们要改进的重点，从而使得我们企业的战略能够更好的得到人力资源的一个支撑，这就是对标战略的一个要求。

那么第三点就是说人力资源开发的一种目的，我们通过人才的盘点可以了解胜任力的现状和差距，那么接着就会通过这种各种培训也好，或者通过这种师傅带徒弟的一种方式也好，来更好的开发这种人力资源。

人力资源它和资金也好，或者说和企业的品牌也好，最大的差异，它具有很大的这种无限的挖潜的潜力，就说它可以实现无中生有的这样一种价值，这是其他的所有的资源都不具备的，所以说我们通过人力资源的开发，就可以更好的去提升我们的企业的一种胜任力，这是第三点人力资源开发的一种目的。

那么第四个目的就是人力资源的一种激活，我们的企业的人力资源它是有一种属性，就是说它受制于人的内心的一种驱动力的大小，就算你企业的这种员工，他的能力很强，如果说他在工作中的驱动力不是很强，或者说他有力不出力的话一样，我们这个企业从组织的层面来说，它的胜任力就不能够得到很好的去实现，就是说人怎么样去把我们员工的潜力激发出来，怎么样更好的去激活员工这种胜任力，也是人才判断的一种重要的目的。

第五点就是组织管理的改进。当然我们的员工的胜任力也开发出来了，也激活了。

如果说我们组织的这种管理体制不能够很好的来给我们人力资源做一个很好的定位的话，那么同样会影响企业整体的这种组织胜任力的发挥，比如说我们1个足球队11个队员，可能每个人都是明星级别的球员，但是如果说没有很好的这种角色的一种定位，大家如果11个人都去踢前锋，或一或者11个人都去守门，这样的话整个的这种团队的这种表现出来的竞争力也会不行，这就意味着就说我们要在组织管理层面去设计合理的体制和制度，来使得我们这种胜任力能够得到很好的去一个组合，去发挥这种1+1>2的效果。

这就是人才判断的第五个目的就是说组织管理的一种改进。

那么人才盘点的第六个目的就是提组织软实力的提升。我们知道主一个企业的品牌也好，一个企业的文化也好，它们都是企业软实力的一种成分，一种或者说一一个一块内容。那么作为从人才盘点的角度来讲，就是说我们可以通过我们的盘点来了解企业的这种员工的他的价值观也好，或者说他的这种对企业文化的认同也好，也了解他这块的一种表现或者联系这块的一种程度。

那么我们要做的工作就是说，怎么样使得我们的组织的这种使命愿景价值观和我们员工的这种价值观，职业的使命和愿景很好的去匹配起来，只有这样的情况下，我们企业的整体的胜任力才可以达到这种1+1>2的一种效果，这是从软实力的一种角度。

那么前第五点我们强调的是从组织管理组织制度的一种角度，有了制度，然后员工对制度的认同，对企业价值观的一种认同，这样才能够更好的去使得这种企业的整体的胜利能够表现出来，或者是能够体现出来。

所以总体而言，我们通过人才盘点，可以从这6个角度去给企业提供1个支持，提供1个帮助，这是人才判断的目的。那么为什么说人才判断有这样6种目的，或者说人才判断的这6个目的怎么样在企业里得到一种更好的去实现，这和我们中国人力资源管理的一种发展趋势是有紧密联系的。

我们知道我们在中国社会在20世纪80年代以前，在改革开放以前，基本上整个的人力资源管理的这种重点是一种事物导向型的，那时候是非常注重的就是说你工作者的学历，你的户口在是不是是城市户口，你的学历是不是有一定的学历，那么在这种情况下，你才可以去比如说去工厂做工人，这纯粹是一种事物导向性的人力资源的管理的方式。

那么随着改革开放，随着这种国外这种管理科学的引进，这种心理学人力资源的引进，我们慢慢开始强调这种人力资源导向的一种管理一种模式。

在这种资源导向的情况下，我们很强调的就是说员工他有一定的任职资格，是不是他要具备这种一定的知识和技能，在这种情况下，它才可以更好的去适应这种机械化的大生产，才可以更好的适应这种这种制造业，适应这种工厂的这样的一种工作。

那时候我们主要是强调的是一种认知匹配的理念，我们的工作者的一种主要的角色就是我们称之为员工。在这种人人匹配的理念的情况下，其实当时强调的重点还是这种任职资格，而不是这叫胜任力。