本文整理自华博咨询合伙人刘建兆老师主讲的华博咨询线上课程《组织流程再造》

流程一般有什么问题？常见的有这些：

体系化不够；

各做各的流程、流程不能形成闭环了，标准不统一；

有重复、有遗漏；

流程有多头管理，多部门负责。每个部门自己画流程，没有一个组织部门，然后再把各部门的流程一装订，这就是公司的流程手册了。

体系外循环，有流程不按流程循环，有很多的例外事项，造成流程空转。

输入输出不明确，就是文档这块记录就没有可追溯性。

然后第七个一般企业都做不到，流程KPI是要考核的，企业不考核，这个事情做不下去。现在基于财务指标、战略评价等进行考核，但往往流程KPI是缺失的，这也是导致流程出现问题的主要原因。

流于形式，设计完毕就束之高阁。

这里面我们也有几段小漫画看看流程再造的一些误区。

第一个小误区，就是不要为了发现问题，而发现问题，不是所有的流程都存在问题，这个也是很多企业的误区，一讲走流程，把所有的一些流程，包括原来做得很好的流程，或者是很好的方法都否定掉了。任何管理工具都有适用的范围，有的地方不需要用流程的，你就不要用流程来管。

第二个就是流程万能或者流程无用，这是极端的误区。

第三个追求完美，几乎希望一步到位把流程画的特别完善，其实有时候可以逐步升级，1.0、2.0版本。可以找一个主要的跨部门的，经常开会解决不了的问题，搞一个流程就可以。比如大家开会多的事项、经常扯皮的事项，可以用流程来规范下来，然后一步一步去完善。

第四个就是流程复杂，把流程详细等同于流程复杂。流程不要追求很详细、很复杂，管理不能变成完美主义。有些流程又臭又长，搞得人家很烦，不执行或者效率低下。流程要简单、要简明。华就强调：简明、有效。

下面，我们讲讲流程再造的几个工具。在工具之前，我们要清楚工具选择时，我们的目的是干什么？要确保目的与工具是一致的。

第一个，我们做流程之后要解决分权问题，一般有一个分权手册，通过流程来授权。我当时在做一个企业流程再造项目的时候，发现流程做不下去，因为他们没有分权手册，所以当时的项目又补充了这部分的内容。

第二个就是决策的科学性和风险的控制。通过流程去决策，而不是拍脑袋，确保决策的科学性。其次是风险控制，有些流程效率比没有流程低，为什么做流程？企业要控制风险，一旦出风险企业会死掉的，特别是现金流，是吧？所以为什么流程是审计体系，是预防风险的。

第三个就是协同效率，降低教育成本。这个看起来都是几个目的，可能你觉得没有用，其实这些都跟流程KPI相关。因为你要从流程里面找到几个协同效率的指标，降低合作成本，得有个指标，不能空口说；通过流程决策科学，要对决策项进行审计，看看通过流程决策是不是科学了？如果最后发现通过流程决策，不但不科学了，效率还慢，还没有以前老板拍脑袋好，那说明就有问题了，对不对？

第四个要标准化，就是说我们通过流程把经验教训给它固化下来，所以流程有时候是基于企业的经验。有些企业从华为买流程，买了之后发觉没有用，那是华为的教训形成的，那不是你的，没有你的DNA。流程要你通过你的沉淀，通过你无数的教训，然后流程化、标准化了，解决你自己的问题。行为习惯，就是原来都是听领导安排，最后通过流程自然的推进。有的管理者大清早就起来对着电脑，就看有哪些需要审批的。这就是行为习惯、行为连续性、稳定性，按照流程做事固化了，这样做事就靠谱了。因为每个人做事都按流程走，按标准走，结果也就可预测、可控制。

围绕这几个目的，流程有5个原则。

第一个是匹配一致性原则，就是流程一定要跟它战略是一致的，要支撑战略、支撑组织，权责匹配。所以我们流程也是个标准，通过流程检验我们的权责是不是合理的，组织决定流程，流程反过来可以优化组织，如果发现某个流程效率这么低，原来是我们组织出了问题，这就要对组织进行优化了。它是反向的验证。

第二：竞争性原则。流程要素里面有个重要的要素：活动。我们哪些流程是改善增值性的？在做流程的时候，我们要设到多少节点，就很关键。如果对客户交付，应该提高效率，让客户满意，有些节点就不要设卡。之前有家企业也很有意思，客户打款以后，非要客户盖个章回来，客户就很生气，都给你钱了，我还盖个章干什么？

第三个可行性原则。就是简单化，确保节点可控制，流程阶段尽可能简化。

第四个目标性原则。就是任何流程都与目标要一致。这个流程能不能有KPI，如果这个流程没有KPI，说明这个流程没有目标，也没法考核，这个流程肯定是不会增值的，考核都考不了。

最后一个，适应原则。流程要变化，不能太固化，要随着客户的变化而优化。流程不是一成不变的，随着业务的发展要变化。这也是企业为什么要做流程再造。

流转再造的方法，我这里就介绍5W3H的方法，因为这个方法比较好用，也容易理解。我一般使用这个方法，当然也还有其他的方法。