本文整理自华博咨询特邀专家张栋华老师主讲的华博咨询线上课程《连锁企业的运营体系建设》
主持人：
这两个是核心是吧？就是说从你的感觉来说，就是说比方说做连锁经营的企业，它是有规模区分的是吧？比方说大中小，那么不同的规模的连锁企业做运营的时候，它有什么样的特点？你能分不同的规模的企业来给大家讲讲吗？
张栋华老师：
比如说这个是我自己亲身的经历，大概如果从规模上来讲的话，如果说一个亿到三个亿的这种连锁企业基本上还是靠老板，如果是民营企业的话，一般都是家里人靠老板，这个时候只要老板足够的付出，选择的赛道也没有问题，在这个层面基本上就可以，老板也看得过来，当然在这个层面上的时候，其实也没有连锁的概念，出版连锁的概念的时候，一般到10个亿的时候是个坎。
现在我在做的2个项目都是这个问题，就在10个亿的时候，一般产品的标准化已经做完了，但是组织的发展会是一个问题，组织发展体现在人才的复制上，就是1个比较大的1个问题，10个亿，但是突破10个亿就可以冲击30个亿了。从你当时这样大概会有25亿到30亿之间就会遇到另外一个问题，但是冲到30个亿以后可以到80个亿。
如果说简单的以我所在的行业区分的话，我觉得一个亿以下算法也算1个，刚起步10个亿算1个坎，30亿算一个坎，80个亿算1个坎。
其实现在整个的大中餐超过百亿的其实还没有。
您说的火锅它的标准化程度很高，所以它可以做到几百个亿，但是大中餐其实现在还没有，因为中餐的标准化实在是太难了，当然连锁的这种企业，它不只是餐饮，还有别的这个行业，餐饮企业有个最大的问题是人才没法调动，所以它的规模效益的体现不是特别的明显，因为人的规模效益最差，人越多边际的这种效益其实实际上是越低的，它不像就是说机器生产的这个东西，它物品产的越多，它的边际成本越来越低，但人越多，实际上边际成本是越高的，因为管理成本越高，人难以标准化，这是服务行业一个比较大的问题。
如果回答岳总刚才那个问题按规模分，这是我自己的一个经验值，当然不一定对，是我在实践的时候，我发现这个企业在不同收入规模的时候，对组织能力的要求是不一样的，一般10个亿30个亿会有明显的2个坎，所以我会这么分。没有什么因素的科学的想法，是我个人经验就是这样这种。
主持人：
就比方说10个亿，30个亿80个亿是吧？
这三个坎你能给大家讲讲最核心的组，你说的问题主要在组织这一块是吧？最核心的是哪几个能力的打造更重要，能给大家更详细的拆解一下吗？
张栋华老师：
咱们就多聊两句，比如说这个公司一般到10个亿左右的时候，它已经初步解决了产品标准化的问题，就是产品的标准化已经初步解决了，而且就是说供应链基本上建立起来这种批量供应的能力，批量供应的能力，所以你要突破10个亿的时候，产品的标准化和供应链批量供应的能力需要否则过不了10个亿。
当然我刚才说的在这几个节点上，这些问题都会存在，看哪个问题会比较突出。但是如果说你解决了产品标准化的问题，马上会出来的问题，整个人员复制的问题，那么人员的复制其实会首先表现在什么？管理层的复制，还不是终端员工的复制，是管理层的复制。所以10~30个亿中间的时候，其实更多的是管理干部，业务骨干的一一般这个问题如果解决了的话，基本上冲到30个亿，但是如果到30个亿再往大做的时候就要破30个亿，这个时间其实需要的投组织能力是什么？其实需要组织的一个创新。
比如说给大家举个例子来讲，举个例子来讲，还是拿海底捞来说，海底捞来说，就海底捞其实在整个组织变革的期间，他经历了好几个阶段，那么最开始的时候肯定就是张老板一个人垂直式的，他说话下面人干活，然后随着店逐渐加多，他的下面成立了小区，有一个小区经理，店再多就是又变成了大区经理，因为小区经理他管不过来了，太多了，所以大区经理去管小区。然后店再多的时候，他会发现整个组织僵化，因为整个的管理链条非常长，所以他把大区经理就全部干掉，就又变成了扁平直接管小区经理，但是会发现一个问题，能力最强的这些业务骨干都提拔上来去做管理者，真正面向终端一线顾客的往往是那些什么业务上不是很熟的人。
所以他就觉得其实应该把业务骨干应该留给一线，所以他就做了一个非常大的变革，特别在上市以前就是把所有的小区经理就全部去掉，彻底公司扁扁平化了几百家店，但是怎么去解决很多的问题，一是通过店长终端授权，他的店长其实是拥有非常大的权限，然后店里头解决不了的问题，通过什么？
通过抱团小组，什么叫抱团小组？比如说我是母店的店长，然后我培养出来的人就去开了子店，然后我这个子店又开出来徒孙店，然后这些徒子徒孙店我们就接成一个团，然后这个店解决不了的问题，如果说别的店能解决的话，我们相互之间通过一种非行政命令的这种沟通，就把这个问题解决掉了，这个叫抱团小组，它不是个行政。
但是还有一些问题是我们抱团小组也解决不了的，他是什么？是教练的时候，公司有八大教练，八大教练你看他不是区经理，他不是行政职务，他是通过教练的方式来定义问题，就跟这种咨询辅导跟我们做顾问的一样，然后教练到我们店去解决对应，也就是他最大的经营单单元是门店，那么到30个亿的时候，你会遇到1个非常大的组织瓶颈，就是管理链条特别的长，会官僚，对市场的反应会慢，层层汇报。
这个时候如果说在组织形态上没有突破的话，有很多企业在这个时候会死了，会被缩了，所以海底捞坎破掉了，破掉了，所以他店长的权限也足够的大。
然后比如说他在后期开店的时候，根本就不是靠总部的能力来选择，每个店每个店都有一套服务培养的经理班，就除了主持工作的经理班子以外，他们培养人的时候不是培养一个店长，整个大堂值班经理处长一培养就是一个班，比如说店长是a级店的店长，a级店最好的店长，如果说连续两年你不能再开出新店来，你a级店的店长都不能当了， A级店的店长被淘汰，所以他们都被淘汰的，不是绩效最差的点，他们会淘汰的是你绩效虽然很好，但是两年之内你开不出新店的店，所以它真正实现了店铺级的自我裂变，每个店铺都可以开新店，组织能力太恐怖了，这就是阿米巴，但不知道张总学没学过阿米巴，但是它是完美的变现了这个功能。
另外大家可以看到现在唯一的一个餐饮连锁经济，别的行业也是一样，唯一餐饮企业只有海底捞把所有的职能它的以海集团它的底料集团上市了，它的蜀海，然后半成品工厂上市，然后他信息部又成立了一个公司，做红火台的软件公司化，然后他的人力资源成立了威海自治区，然后他的销售部，包括他的营销部全部都是自动化，他们也就是说他现在的职能部门跟这些门店之间是吧，都是进行市场结算，所以它表面上非常散，看起来都是1个1个的公司，但是这种效率所以破30个亿的时候去解释这个问题，10个亿左右的时候标准化是个大问题，30个亿的时候，如果说组织不能有大的变革创新，30亿以上大大部分企业过不了关，我参与企业一样，30亿是个魔咒，过了30个亿就能出80个亿，当然到80个亿会遇到会遇到另外的问题，就是到80个亿的时候就遇到市场增长乏力，整个的因为你做这个服务企业，你的品你的产品可能做得非常多，因为做得非常多了以后，你的供应链hold不住，80个亿就到底了，如果这个时候你没有能力孵化第二品牌第二曲线的时候，这个企业可能就会逐步萎缩，多了就会进入下滑的一个阶段。
这个时候必须出来在第二个增长曲线，就是你具备新的品牌的话，当然这个不是绝对的，因为有很多企业10个亿20个亿的时候就会搞别的地方，但是往往搞别的品牌不会超过你第一个品牌，一般就是一两个店三个店的店。
因为这个是因为你组织的瓶颈没有突破，所以二第二曲线你也脱不了，这是一样的。
所以概括一下你10个亿左右的时候，其实更多的是产品供应链的1个能力的1个建议，加上一部分人才30个亿的时候一定是组织整个组织变革能力，然后到80个亿的时候一定是什么出来新的品牌孵化，基本上是这种，当然这个数字不一定那么绝对，因为你选的赛道不一样，本身它市场的规模不一样，就这个频率点可能不一定并出在80个亿，可能有的时候会出在50个亿，有这种可能性，但是只要你是连锁的企业，一定会遇到我刚才说的问题，一定会。
