摘要：在当前宏观形势下，由于受到国家宏观政策及经济发展形势的影响，房地产行业投资额与增速总体呈现下行趋势，而且将会以“新常态”的形式持续下去。土地作为稀缺资源，拥有了土地则象征着获得了竞争优势，土地政策的出台将削弱土地利润，但从目前实际情况来看，由于土地而获得最大利润的模式将一去不复返。同时，随着房地产投资增速回落，房价涨幅回调等现象的出现，中国已经逐步从房地产发展的黄金时代（地产开发商时代）过渡到白银时代（地产服务商时代），而且在今后会以常态化的形式持续下去。在这样的经济大背景下，房地产企业必须认真谨慎的考虑如何通过从顶层设计层面的角度出发及时调整战略规划与经营目标，从而顺应时代的变化，在行业发展的大潮中有一席之地，这就需要企业重新审视既有的组织职能定位及职责界定等一系列相关问题，从而明确在新的战略要求下，应该选择何种组织结构形式来支撑企业战略目标的达成。本文将通过对一家房地产国企在战略转型期的组织结构设计咨询项目，进行阐释与说明。

一、 宏观环境及战略分析

房地产行业具有其自身的特点，即周期性、关联性、地域性与政策敏感性。

周期性是指房地产行业属于固定投资行业，不但随宏观经济波动，而且行业本身存在着一定的周期性，一般体现在行业在发展过程中扩张与收缩交替循环的过程。同时，以项目运作为中心，项目周期较长、建设环节多、开发差异性较大。

关联性是指房地产业对其他相关行业所产生的关联度较强，它所带动的上游相关产业与下游相关产业，不仅链条长、范围广，具体来说，可以直接带钢铁、水泥、木材、化工等建筑业发展；能够带动配套设施、公共服务设施及整个城市或区域的发展；间接带动装修业、消费品工业、商业、文化教育的发展，其产前、产中、产后带动的相关行业多达50多个产业部门、上百种产品与服务，其行业影响力可见一斑。

地域性是指房地产市场的供应需求情况明显受制于区域性的政治、经济、社会及文化的综合影响。从房地产市场供给角度来看，房地产开发建设与提供的商品具有位置的固定性与不可移动性。一般来说，一个地区的房地产供给不可能去满足另一个地区的需求；从房地产需求来看，消费者购买房地产主要是用来满足当地的生产、自身住房与投资的需求，地域性的印记很重。此外，当一个地区的经济发展水平较高时，该地区的房地产需求就会旺盛，反之，则呈现不景气的局面。

政策敏感性是指房地产行业受国家法规政策（如国家土地调控政策等）及国家发展规划纲要的影响较大。

自2012年以来，房价、地价在共同繁荣中走向分歧，房价涨幅放缓，地价涨幅大幅提升（上升62%），房企净利润率不断被压缩（降至13%），而且这种趋势会延续，因为土地资源的垄断是寡头垄断，政府从源头上抑制土地的供给，使地价刚性更大，同时，商品房不存在绝对垄断，土地转化为商品房的速度、二手房的替代都对开发商的商品房期望垄断带来冲击。随着房地产投资增速回落，房价涨幅回调等现象的出现，中国已经逐步从房地产发展的黄金时代平稳过渡到白银时代，而房地产的白银时代则是属于包括以运营为主体的房地产服务商的。如果将房地产70年生命周期以一个整体来看的话，开发商所占据的投资拿地、项目规划、施工建设及销售等环节只占这个周期的5年，而后期配套的以物业服务为主的房地产服务环节要占65年的时间，市场空间可见一斑。

在这样的宏观背景下，作为一家房地产国企既面临机遇，又存在挑战。如何把握时机做到华丽转变任重道远。作为国企既要顺应外部环境的变化发展壮大，又要不丢失自己的本色（这里所说的本色是指由于自身特殊身份所承担的政府类项目），其艰难程度可想而知。因此，本人结合咨询项目的方案设计与实际操作，进行一些梳理与总结。

(一)  明确企业战略定位

首先，需要做的事情就是明确企业的战略定位及阶段性的战略目标。根据项目组充分的调研分析发现，“十二五”（2011年～2015年）是该企业整合重组后实现跨越式发展的战略机遇期，深刻认识并准确把握这一发展机遇，明确提出到2015年底发展成为主业清晰、品牌优势突出、具备资本证券化能力的大型控股集团，为北京市及所在城区的发展做出贡献。

与此同时，企业的愿景是成为国内最具影响力与带动力的历史文化街区改造运营商，按照“系统思考，整体规划、划小单位、分步实施、动态调整、统筹推进”的原则，采取政府引导、市场运作、公众参与模式，基本完成所辖文保区重点核心区域改造提升，明星节点相继亮相，区域骨架搭建完成，形成风貌保护与促进发展的有机结合，具备一定商业氛围，初步形成文保区域综合体与主导产业带。

(二)  界定职能模块，做好市场化运作的充分准备

其次，在完成战略定位及战略目标分析的前提下，通过大量的文档分析、工作访谈与内部专家研讨，认为该企业未来业务主线可清晰分为政府类项目与市场类项目两大业务主线；在这样的战略指引下，该企业的一家下属公司将作为排头兵承担先行探索市场化项目运作的重担，不断提升市场化运作能力，并在此基础上，不断发展壮大，成为企业市场化项目运作的利润中心。

在提出战略转型之前，该下属公司的主营业务聚焦于房地产开发，更加确切的说是房地产工程建设，而现在企业将要朝着开发+运营的方向发展，并且逐步实现“强持有物业运营”的战略发展目标。

(三)  有效提升融资、人力资本运作与项目运作能力，通过优质资产自持运营，扩大资产规模

最后，在明确了主营业务模块的前提条件下，该企业需充分利用政府资源与政策红利，迅速优化内部在融资、人力资本运作、项目运作方面的功能，改变业务组织形式，提高市场化运作能力，打开融资渠道，推动新业务体系的建立。通过优质资产持有经营，尽快实现资产积累，扩大资产规模。

二、 组织结构设计分析

(一)  组织结构设计概述

1、组织结构设计定义与内涵

在完成战略分析的前提下，开始进行组织结构设计。众所周知，战略落地需要通过具体的组织设计来完成。而组织设计又是一项系统性的工程，组织的创立与设计最重要的目的是实现组织的战略构想，组织的发展战略对组织结构的设计具有决定性的影响，“组织跟着战略走”这一核心理念是不能被忽视的，就是说组织结构必须随着组织战略的调整而调整。组织结构是组织在权责方面搭建的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。

组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系。一般组织都有一个从小到大、从简单产品/服务到复杂产品/服务的发展过程。企业所处的发展阶段直接影响到其管理模式，从而影响到具体的组织形式。各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近有着直接的关系。在企业的不同发展阶段，其业务重点、核心能力及组织架构都是不同的。

2、组织结构设计的目的

一般来说，组织结构设计的目的包括更好的实现企业战略目标与经营计划；明晰组织结构层次，理顺管理关系；完善强化企业职能定位，归口管理相关业务，提升专业化管理水平；实现各业务、各职能协调统一发展，彰显企业的核心竞争力。

3、组织结构设计的理论依据与方法

组织结构设计的理论依据是企业的价值链，组织设计要保障企业价值链中每一个环节都要发挥其应有的作用，促进各个环节的协同效应；同时，通过组织结构设计保证一个系统的、规范的、科学合理的管理体系贯穿于企业经营的方方面面，通过有效的优化组合、资源配置、协调合作实现企业效率最大化、效益最大化。

一般来说，组织结构设计的方法有组织分析法、关键使命法、流程优化法及标杆对照法。

组织分析法是企业最为普遍使用的方法。首先从整个组织的愿景和使命出发，为保障企业战略目标的达成，构建一个组织结构框架，在此基础上，再根据企业实际的运营及业务需要，设计与之相匹配的岗位，通常适用于规模较大、组织结构较完整的企业。

关键使命法是企业较常用的设计方法之一，是基于企业既定的组织结构，理清组织内各部门的核心职能职责，并以此为基础，设计该部门内的核心岗位，并明确其主要职责。通常适用于无法充分进行组织分析的企业。

流程优化法是指当企业运营流程发生变化或主动优化后，原先的岗位职责可能无法有效满足当前实际情况，此时，需要通过该方法对于涉及流程变动的岗位进行设计，适配岗位及其职责。通常适用于运营或业务流程发生变动的企业与组织。

标杆对照法是最为简洁、成本最低的一种设计方法，在设计时，企业以其所在行业内标杆企业组织设计为蓝本进行设计。由于此种方法争议较大，通常不建议单独采用。

以上所介绍的四种组织设计方法的运用不是绝对的，而应该根据不同企业部门/岗位的实际情况混合灵活使用，没有最好的方法，只有最适合的方法。

(二)  组织结构设计思路

组织结构的设计方案有很多种，是根据不同企业的实际情况与客户诉求决定的，没有一个固定不变且放之四海皆准的模式。本次咨询项目主要从战略要求分析、基本原则设定、组织形式选定及标杆企业研究四个方面展开具体设计。

1、战略要求分析

在上述战略分析部分已经进行了具体的阐释，在此不再赘述。

2、基本原则设定

组织结构设计的总原则是根据企业业务特点与价值链，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下，设计专业部门，实现适度的职能专业化分工，一言以蔽之，就是在管理效率与分工程度两方面的寻找一个平衡点。

在明确了总原则的前提条件下，确定具体的设计原则。一般的组织结构设计原则有战略导向原则、有效幅度原则、统一指挥原则、分工协调原则、层及分布原则、集权与分权原则、权责利相结合原则、执行与监督分离原则。项目组结合该企业的发展现状与真实诉求，确定了八项基本原则，即精干高效、权责利对等、有效管理幅度、适度柔性、客户导向、独立监督、分工协作及管理明确。

1）精干高效是指在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练、人员精干、管理高效；

2）权责利对等是指公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力与激励都要互相对应，享有什么样的权力，承担什么样的职责，就应该享有什么样的利益；

3）有效管理幅度是指管理人员直接管理下属的人数应在合理的区间范围内，下属人员太多会造成管理压力过大，无法正常展开各项管理工作；下属人员太少会造成具体工作无法顺利展开，管理者既是政策与任务的制定者，又是具体工作的执行者，这样一来难免造成工作中的偏颇，结果会是差强人意；

4）适度柔性是指保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应；

5）客户导向是指组织设计应保证公司以统一的形象面对顾客，并始终以满足客户需要为第一要务；

6）独立监督是指通过成立专门组织机构或管理团队对相关工作进行决策与监督执行；

7）分工协作是指兼顾专业管理效率与平台管理的统一性；

8）管理明确是指避免多头指挥和无人负责的现象。

3、组织形式选定

一般来说，组织的基本形式包括直线职能型、事业部型、控股型。

直线职能制亦称直线参谋制，它将直接指挥和职能人员的业务指导相结合，具有直线制和职能制的优点，是现代管理中常见的一种形式。优点是公司内部划分为若干个职能部门，公司总部对这些部门进行策划和运筹；缺点是随着经营规模的不断扩大，企业职能的增多，总部日益庞大，协调成本上升。

事业部制是把市场机制引入公司内部，按产品、地区和顾客划分为若干事业部，实行集中指导下的分散经营。每个事业部都是实现公司总体目标的基本经营单位，实行独立核算、自负盈亏和统一管理，可下设职能部门，但不具有法人资格。总部设立专门的统筹机构，负责对各事业部进行授权，监测各事业部的经营活动和绩效，在事业部之间配置资源，并从事战略性计划工作，对各事业部的经营方针、销售利润和资金调度进行统一决策；各事业部负责人直属于企业执行总裁或执行委员会，受公司总部长期计划预算的监督，负有完成利润计划的责任。优点是集团总部领导可以从繁琐的日常事务中解脱出来，着力策划集团发展战略，事业部与市场联系紧密，便于掌握市场动态和适应市场变化；缺点是各事业部利益的独立性强，容易产生本位主义，影响部门间的协调；在集团总部与事业部内部都要设置职能机构，加重管理成本；在对事业部授权的权限上难以把握，不是过于集权就是过于放任松散。

控股型组织结构是在公司总部下设若干个子公司，公司总部作为母公司对子公司进行控股，承担有限责任，从而经营风险得到限制。母公司对子公司既可通过控制性股权进行直接管理，又可通过子公司董事会、以及出售公司股份资产来进行控制。优点是由于子公司或分公司是独立的法人，因而具有更大的经营独立性，也可分布在完全不同的行业，十分有利于分散总公司的财产和经营风险；缺点是总公司的影响必须通过子公司的董事会贯彻、实施，投入和调出资源均受一定限制，监督和控制比较间接；总公司对各子公司绩效的评价能力和资源调配能力有限，各子公司的本位主义倾向较为严重。

综合来说，直线职能型组织形式适用于业务单一的小企业，只向有限市场提供有限品种产品或服务，组织目标强调内部效率和技术质量；事业部型组织形式适用于公司战略趋于多元化，提供更多种产品或服务，并扩展到更多新的市场领域，需要分权以快速决策和增加灵活性；控股型组织形式适用于由单体企业走向集团化业务单一或业务关联度较高的多元化集团，重点在于强调总部的管理控制能力。

项目通过分析这三种组织形式的优缺点，并结合该企业发展阶段、新的业务领域和市场化运作等诸多方面的需求，综合分析后建议公司选择事业部制组织形式。因为该企业经过近十年发展，逐渐步入成长发展期，随着企业规模的增加，直线职能式组织的协调成本增加，自主性弱化，不能满足公司未来发展需要；与此同时，公司增加了招商运营的新业务领域，且逐步参与市场化项目运作，相应分权以快速响应市场变化。

4、标杆企业研究

项目组通过前期海量的资料搜集，选择了近年来一些在市场化运作方面表现突出的国内企业，最终经过筛选和汇总分析，选定万达集团旗下的万达商管公司、首创集团麾下的商业地产发展事业部进行对标研究。

万达商管公司组织结构借鉴：

1）按照总部、区域公司和综合体店三级架构分别设置，人财物比较独立；

2）大模块化管理，强调招商、运营的核心职能；

3）职能支持方面，除人事、财务外，比较注重成本管理和信息化管理。

首创商业地产开发事业部组织结构借鉴：

1）实行事业部制管理，独立运作、自负盈亏；

2）核心职能的专业化管理，如营销策划、招商租赁、运营管理、物业管理；

3）项目筹备期间，注重组织快速搭建，首先配备中高层及专业人才；

4）项目筹备期间，综合管理和财务信息管理可并入公司职能部门，不独立设置部门。

综合考量后，进一步验证了该集团下属公司组织结构可借鉴采用事业部制形式，与此同时，确定该集团下属公司核心职能的大模块、专业化管理及组建阶段的人员配置等一系列相关问题。

三、 结束语

最后本人不得不再一次强调一些注意事项，以便同各位读者进行心灵碰撞。

首先，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越频繁且快，在某一时间阶段做出的组织结构设计方案只可能在特定的企业发展阶段有价值与意义，一旦某些因素发生新的变化，就必须及时跟进与调整。

其次，现在许多企业普遍存在的困惑就是各部门都在喊人手不足，结果人员越来越多，但企业的效率却没有发生根本性的变化与真正提高。因此，企业又得需要找到一种办法来加以控制与改观，事实上，这种只靠企业人力资源主管部门唱“独角戏”或者其他部门缺乏自我约束“为所欲为”去推进组织结构设计方案的实施都是不现实且难以奏效的。

最后，组织结构设计是企业所有部门的事情，而不光是人力资源主管部门的事儿。因此，任何一个企业必须清醒的认识到任何一套组织结构方案设计的初衷都是为了企业大家庭在组织结构与人员配置方面进行自我约束、自我控制的一种机制，而不要将其妖魔化、教条化，切莫生搬硬套的用。