大概所有的公司高管和HR同仁们都知道绩效考核指标来源。一般而言来源于三个方面，第一个叫战略分解，或者叫战略解码；第二个叫部门的KPI，部门的一些职责和部门的关键指标；第三个叫做岗位职责，就是你干什么，所以我考核什么。主要是这三个方面。
下面我们就讨论一个叫做灵活的话题，就是说在绩效实施中有哪些问题，跟大家分享一下，这也是我们在做咨询过程中间能看到的，经常出现的一些事。第一个问题是开始的时候特别匆忙，也就是说绩效制度领导一批了，立刻就发一个文，没有做任何细致和周全的准备。
当绩效验证没问题了，模拟打过分了。薪酬这块可以包得住，而且觉得比较符合理想的，一般我们叫做正态分布这么一个结果，所有文件准备齐了，就开始要把这个东西推向全公司了。
如果上面说的绩效体系完成了，就开始做一个数据验证，也就是必须去用一些实际的数据验证，我们这一次做的体系靠谱不靠谱？
关于绩效体系做完以后，绩效实施这个部分是怎么做的？毫无疑问，咨询公司肯定这种事情做得比较多，但是一般情况下咨询公司不会替代客户去做实质的事，咨询公司会建立一个基本的流程方法论，然后客户自己去做实施的事情。
岗位评价的一般流程，先把所有岗位列单子出来，叫清岗。清完岗以后，把工具固定下来，如果要是说公司觉得这个工具要做一些修订，修订完了以后，工具确定下来以后，一般是领导班子和顾问，一起来做岗位评价，具体流程如下
